For tiden ligger forholdene godt til rette for å selge virksomheter i Norge eller hente inn kapital. Imidlertid er det faktorer som må vurderes for å sikre at et selskap er klar for en slik prosess. Det kan være alt fra behov for noe opprydding til mer fundamentale forhold som krever en mer langsiktig tilnærming. I det følgende omtaler vi noen typetilfeller, men det er naturligvis et bredt spekter av mulige problemstillinger på veien inn mot en salgsprosess.

Uryddig eierstruktur

Uryddig eierstruktur er sjelden et godt grunnlag for å gå i forhandlinger med en profesjonell kjøper. Er det uenighet blant eierne om selskapet i det hele tatt skal selges, eventuelt hva prisforventningene er, blir dette lett fanget opp på kjøpersiden, og kjøper bruker heller ressursene på andre oppkjøpskandidater. Alle eiere bør derfor ha gitt selgerteamet tilstrekkelig vide fullmakter til at reelle forhandlinger kan finne sted. Styreforbehold o.l. bør identifiseres så tidlig som mulig. I mange tilfeller foreligger det en aksjonæravtale med medsalgsplikt, og dette er vanligvis et utgangspunkt en kjøper anser som akseptabelt. En slik mekanisme må også omfatte alle opsjoner og andre rettigheter knyttet til selskapets egenkapital. Hvis ikke, har man et potensielt problem. Det aller beste grunnlaget for å gå inn i en salgsprosess er at virksomheten ligger i et selskap som er 100 % eiet av et holdingselskap.

Flyktig intellektuell kapital

Flyktig intellektuell kapital i teknologiselskaper er en gjenganger i Norge. Norske virksomheter opererer ofte i industrielle nisjer der konkurransefortrinnet opprettholdes ved et kunnskapsmessig forsprang. Dersom denne kunnskapen kun deles av et fåtall gründere eller nøkkelpersoner, vil sårbarheten være stor. En virksomhet som forbereder seg på salg, bør derfor foreta noen stresstester og spørre seg hvordan fremtiden vil se ut uten den NTNU-utdannede ingeniøren alle ser til når teknologien skal forklares.

Hvordan man gjør humankapital om til immaterielle eiendeler er et stort tema, og dette er uansett en viktig del av virksomhetens risikostyring. Derfor har en aktsom utviklingssjef hatt fokus på dette i god tid før selskapet legges ut for salg, slik at utviklingsprosesser er dokumentert, metoder er formalisert og opphavet til all IPR er verifisert.

Manglende etterlevelse (compliance)

Manglende etterlevelse (compliance) kan gjøre at en transaksjon strander. I forbindelse med transaksjonen blir en selskapsgjennomgang gjennomført (due diligence), der all relevant informasjon skal legges frem. I den forbindelse er det viktig å ha gode dokumentrutiner, men enda viktigere er det å kunne vise at man overholder lover og regler som gjelder generelt eller for bransjen. Manglende offentlige tillatelser eller ulovlig samarbeid med konkurrenter er røde flagg for en kjøper. Mange virksomheter har uklar praksis rundt HMS-håndtering og sikkerhet på arbeidsplassen, og for noen kan dette bli mer enn et ubetydelig problem.

Vekstbedrifter og konsulentvirksomheter tar ofte lettvint på reglene om arbeidstid og overtidsbetaling, noe som kan skjule et kunstig lavt kostnadsnivå på arbeidskraften. Manglende tilpasning til personvernlovgivningen er også en gjenganger.

Vekstbedrifter og andre bedrifter med stort innslag av eierskap blant nøkkelmedarbeidere vil gjerne ha et relativt lavt lønnsnivå sammenlignet med bransjegjennomsnittet. En kjøper som vil overta aksjene kan da ikke legge eksisterende kostnadsnivå til grunn ved beregning av fremtidig driftsresultat, for et høyere lønnsnivå vil bli nødvendig når nøkkelmedarbeiderne ikke lenger er aksjonærer og kan ta ut utbytte som «lønn». Avhengigheten av enkeltpersoner kan også være for stor.

Konserninterne avtaler

Konserninterne avtaler kan by på utfordringer dersom selskapet kjøpes ut av et eksisterende konsern. Kjøpers finansielle rådgivere vil se på prisnivået i slike avtaler med kritiske blikk. Avvik fra markedsnivå kan både utgjøre en skatterisiko og gi et falskt bilde av inntekts- eller kostnadsnivået i virksomheten.

Forberedelser til salgsprosessen

Enkelte forhold kan det være mulig å rydde opp i når man nærmer seg en salgsprosess. Mye av det vi har nevnt vil imidlertid kreve mer tid, og det kan være behov for mer organisatoriske eller operative grep for å få synliggjort verdiene som ligger i virksomheten. Derfor kan det være klokt å innhente råd omkring forretningsutvikling og drift i god tid på forhånd, gjerne inntil to år. Det kan være behov for å gjøre humankapital om til strukturkapital, dokumentere rutiner, formalisere avtaler mv. Alt dette blir sentralt i en senere due diligence.

Her er en sjekkliste over temaer som gjerne kan adresseres i en modningsfase:

  • Selskapets unike fortrinn – hva sikrer fremtidig inntjening?
    • Privilegier i form av konsesjoner, særlige distribusjonskanaler mv.
    • Konkurransefortrinn i form av immaterielle rettigheter, teknologi, kompetanse
  • Sårbarhet og avhengigheter
    • Kompetanse spredt på få individer
    • Tredjeparts innsatsfaktorer
    • Gunstige avtaler med nærstående
    • Få dominerende kunder, korte avtaler
  • Compliance og omdømmerisiko
    • Samfunnsansvar, arbeidsmiljølov, HMS
    • Datasikkerhet, personvern
  • Kunder og marked
    • Stabilitet i kundemassen, grad av kundetilfredshet, reklamasjoner
    • Marked i bevegelse – forholdet til konkurrenter
  • Strategi og kultur
    • Klarer selskapet å innfri strategiske mål?
    • Hvordan sikres innovasjon, produktutvikling, fornyelse og markedstilpasning?
    • Tiltrekker selskapet seg riktig kompetanse?
    • Vil organisasjonen tåle omstilling til en ny strategi?
  • Selskapsstruktur og eiermessige forhold
    • Sammensatte eierforhold, salgsmandat
    • Behov for restrukturering

Forfatteren arbeider til daglig med transaksjoner, virksomhetsoverdragelse og selskapsrett i Bulls corporate-team. Han er også foreleser om temaet virksomhetsoverdragelser og holder fagseminaret M&A – Kjøp og salg av virksomhet i regi av Advokatenes HR.


Erlend Balsvik, Partner

SE FLERE ARTIKLER